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     斗转星移。在这热情似火的7月，腾龙光学（佛山）有限公司以崭新的姿态迎来了它的第9个生日，这个中国广东省内的第一家日木独资企业，自1997年7月在中国佛山成立后，就以突飞猛进的发展速度，让产业界人士刮目相看，目前，他们主要为全球市场提供单反／数码单反照相机用镜头，CCTV 监控镜头、数码照相机／摄像机用镜头、投影机用镜头、各类光学原器、各类棱镜等。2005年，腾龙光学（佛山）有限公司宣布，其镜头销售额已经突破了2.2亿美元。
    作为腾龙集团下属四个工厂中唯一的个海外工厂，以及腾龙的全球生产基地之一，目前、腾龙光学（佛山）有限公司的镜头生产量已经占到了腾龙集团总生产量的65 ％一70 ％左右，它已经成为腾龙光学（上海）有限公司，以及腾龙集团下其它各销售公司的主要供货来源。

    从刚刚成立时的40多名员工，发展到现在的3000多名,从注册资本金300万发展到今天的2000多万美元．腾龙公司的每一天者随发生着日新月异的变化。
    “今年．我们实现了公司成立后的第9次增值，昨天，公司的总资本金还是1770 万美金。而今天这个数字就变成了2000万，这真是令人难以想象！”如今，刚刚被日本腾龙集团总部任命为腾龙光学（佛山）有限公司总经理的张胜海，每一天都从公司快速发展的脚步中感觉到了自己肩上的重任和压力。对于今天所取得的成就．张胜海并不满足，他认为，“现在还不是满足的时候！”
    1997 年，留学日本的张胜海，从日本腾龙总部来到中国佛山。几年过去，从一个当初负责生产管理的部门负责人，到成为掌控公司发展大局的“一把手”，他是如何在这个人才济济、竞争激烈的日资独资企业中深得集团总部的高度信任的？他的走马上任，将会为腾龙公司的发展带来哪些令人期待的改变？阅读他的精彩故事，同时也翻开了腾龙光学（佛山）有限公司辉煌的发展史。
    东渡日本加入腾龙光学

    深得信任接下企业发展重任
     张胜海注定了是”与光同行”的。大学时，就读于当时中国光学领域最出名的三所大学之一上海机械大学的他，学的是机械专业。毕业后，在一个照相机厂做了 4 年半的设备技术管理工作，1987 年．他决定到日本学习经济学．在这之后．张胜海在日本的外国人雇佣中心找到了一份翻译的工作，经过了几年漂泊，这时，他突然发现，自己再也不能这样“漂”下去，该好好考虑一下未来之路了。
     但是自己究竞做什么工作史合适呢？面对多种选择，静下来的张胜海不禁感到万分疑感，慢慢回忆这么多年来所走过的路，张胜海终干发现，自己最喜欢的应该是光学。于是，1996年．他应聘到日本株式会社腾龙总部工作，在总部学习了一年之后．张胜海回到中国，进入了腾龙光学（佛山）公司负资生产管理工作。当时，佛山工厂还刚刚成立，这里的一切，对腾龙 （ 佛山）公司和张胜海来说，都是一个崭新的开始。
     张胜海表示，“当时自己加人腾龙．只是为了找到一份自己比较喜欢的工作，而进来以后．才发现自己喜欢上了公司的企业经营理念严谨．认真的处事态度以及融洽的工作氛围。”不仅如此，张胜海还发现．腾龙是一个非常讲求实际的公司无论是美国人、德国人，法国人还是中国人，在这里，只要有足够的能力，都会找到属于自己的“用武之地”。另外，腾龙公司还非常尊重各国本土的文化，为了充分适应和理解各国的文化背景和办事政策，公司非常乐意从本地选拔人才，就在前不久，张胜海就以出色的管理能力得到了总部的信任，被任命为腾龙光学（佛山）有限公司的总经理。
    对此张胜海微笑着解释说：“在我之前，我们公司替经经历了三代总经理的变迁．而从他们身上．我吸收到了他们各自的管理特点．例如第一位总经理是经营管理出身，从他身上，我学到了如何善用人才；而第二位总经理是从生产管理出身，做小的特点是严谨，细致，从他身上，我学到了工厂管理的有效方法；第三位总经理则是资财管理出身，比较擅长资财和物品流通管理，对数据相当敏感，也许，吸取三位前任总经理的优点，这就是我在管理上的与众不同吧！”
     在与张胜海进一步的接触中，我们也真正地感受到了这位刚刚上任不久的总经理在企业管理上的“名不虚传”，并领会到了隐藏在他心中的宏图大略。接下来，张胜海要做的是，引领腾龙公司不断地攀登镜头制造技术的巅峰．
   坚待没备更新换代
   每年投入不下 500 万美元

  面对接下来的挑战．由生产管理出身的张胜海．比任何人都更加消楚地意识到：先进的设备对干提升镜头加 工工艺的意义。他指出，一台加精密的加工设备可以帮助我们不断地提高镜头制造水平，并降低制造成本。 而高品质．低制造成本，正是我们的产品取胜于市场的秘密武器。”

此外．张胜海还从镜片生产工艺对于设备的特殊要求进一步阐述：“就拿检查工序来说．由于镜片对梢度的要求很高．有些检查已经无法用物理单位测量．所以必须要有非常精密的设备．如果没有相应的设备．就只能通过人工检查，或者干脆省掉其中的几道工序。如果这样，就很容易造成产品质量上的缺陷。”为此张胜海每年至少拿出500万美元的资金用于设备的更新。

     的确，走进腾龙的生产车间，呈现在眼前的几乎都是摆放整齐，甚至表面还泛光的各种崭新设备，谈起这些“家当”，张胜海如数家珍：“这是光学检测仪．每台价值 20 万美元；这是洗净机，专门用来清洗镜片；这是无尘室，通过特别的装置可以尽量减少灰尘对镜片的影响：这是连续性镀膜机．每台价值 145 万美元．与普通的镀膜机相比．连续性的镀膜机可以连续镀膜．减少时间．效率更高，更快 … … ”

张胜海还特别说明．与其他厂家的设备相比．腾龙公司的设备都是根据自己的要求，通过与其他公司合作而量身定制的。因此他指出．即使其他厂家能买到同样的设备．也不一定能生产出同样品质的产品。

    其实．稍微细心的人还会发现．在腾龙工厂．并不是所有的设备都只是用来加工制造的，其中．有些设备用于检测产品的稳定性和耐高低温能力．而有的设备则用来分析材料是否环保，是否会对人产生危害作用的。

    张胜海不时地讲解和示范各种设备的操作方法。同时，他还轻轻触摸着眼前一台台昂贵的机器，就像抚摸着一个个受宠的孩子，珍潜之情溢于言表。
    品质管理定量化
    建立严格的培训考核制度

    在张胜海看来．设备的更新换代固然可以为产品的品质提供最基本的保漳．然而，产品品质的控制．关键还是要依靠制度，并发挥人的能动性来加强品管工作．

据张胜海介绍，腾龙集团总部有一个明确的规定：无论是在腾龙的日本本土工厂还是海外工厂．只要打着TAMRON的品牌名号，就必须遴守相同的品质标准．否则腾龙集团的营业部门有权拒绝采用你的产品。张胜海表示，总部的规定组然会让他常常感到莫名的压力．但他本人却对此持非常赞赏的态度．他认为，这样的规定．有利干加强腾龙集团各部门之间的相互促进和监督，“通过相互促进和监督．我们的产品质量才会不断地提升”

    如今，张胜海把品质管理放在日常工作的第一位。他表示，之所以要这么做一方面是为了增强产品的市场竞争力。另一方面．则是出于对客户的利益考虑。 而发生在 6年前的一次深刻教训，更让张胜海意识到品质对于企业声誉的重要性。
    那是发生在佛山工厂成立不久时的一件事张胜海慢慢地回忆：当时我负责公司的生产管理工作，有一次．我们帮别人代工一批产品． 4 万个镜头里面竞然出现了6个不良品，当时，客户不仅要求退货．而且还要求我们支付 20 多万美元的赔偿金，那一次，我们儿乎赔掉了一年所赚到的钱。”当时的张胜海．说什么也无法接受这个事实。
    痛定思痛之后．站在客户的角度去考虑．他终子悟出了其中的道理．他严肃地对手下的员工说，“客户的要求是非常合理的．如果换成自己是客户．遇到这样的事情，我也会去质问．你们的产品不是经过检查和检侧才出厂的吗？为什么会出现不良品呢？对于这些问题，你该如何解释呢？另外．他还从最终用户的角度出发．进一步意识到了后果的严重性．”哪自消费者只是买到了我们的一个不良品．那么他们就会留下“腾龙镜头品质差”的深刻印象。”于是．张胜海决定将整个生产线停线，找出问题发生的原因，并率领工人们将所有的产品重新检查，返修，并发誓以后再也不要出现这样的事情。
    经历了这件事，张胜海也意识到对员工进行培训的重要性．在严抓品质管理的同时，他建立起一套严格的培训、考核制度．普通员工在进入工厂后首先要经历 3 个阶段的培训．培训内容包括良好生活习惯的培养．公司概况、管理规章等详细情况的介绍，车间实地培训考核等等．针对科级以上的干部，张胜海每个月都组织召开公司业绩检讨、品质会议、生产管理以及环境管理 4 个主题会在会议上通报公司每个月的业绩、客户的投诉，产品的不良率等状况．以警示所有员工。
    如今，张胜海每个月都详细地列每种镜头对品质的具体要求，目前所能达到的优良率以及客户所期待的目标，同时还标示出需要改善的事项，他甚至将产品的不良率以万分之一的单位来计算，为了引起全体员工对品质管理工作的重视，张胜海把这些管理目标写在一张大大的警示牌上，并贴在生产车间外面的过道里，当员工经过过道时，只要稍微抬头，这些内容就会映入眼帘。
    经过努力整顿公司在品质管理上取得了骄人的成绩．张胜海自豪地透露．“以我们的 CCTV 镜头为例，目前，我们已经达到了100PPM，即产品的不良率已经降到了万分之一”而张胜海的目标是继续努力，争取把产品的不良率降到最低线。

    奉行人性化管理保持员工最大稳定性

    谈起公司的管理制度张胜海坦承二也许规矩足严格了一些；但是，多年的企业管理经验，也给了张胜海这样的启示严咯的管理制度与人性化的管理方式之间并不是两个对立的矛盾体，关键是要协调好两者之间的关系。他认为，作为一个企业的管理者一项制度的制定首先要以人为主体，所有的规定名秘须建立在员工能够接受，并能够达到的基础上，否则这样的规定就变得没有愈义。因此，在制定规章之前，张胜海总是会先做一些深入地调查分析．以确保制度的可行性。

    眼见为实。任何一个参观过腾龙工厂的人，都不禁会为张胜海的企业管理方式而惊叹，而他的人性化管理风格，也在那井井有条的生产秩序以及员工们丰富多彩的日常生活中，淋漓尽致地表现出来。

    走进腾龙生产线，你会看到这样有趣的一幕；即使是在同一条生产线上的员工，也分别佩带着不同的标志．这些标志代表的是每个工人的脚位特点，张胜海一一介绍道．’带黄牌的是新入员工．在操作过程中容易发生失误．而黄色则表示提醒管理人员要多多注意他们的操作；带蓝牌的是“警察”他们负资维持秩序；带绿牌的是多能工．他们能在多个岗位工作．当别人休假时．可以被灵活派拄各个工作岗位 … … ”严谨．细致、科学，而这一场景不过只是张胜海进行企业管理的一个侧面和缩影而已．

    在生活中，张胜海对员工则体现出无微不至的关怀与照顾．据他介绍，公司的很多工人都来自于贫苦的农村，而他最喜欢的，就是这些”穷人的孩子早当家”的贫苦孩子．平时．他从改善员工们的饮食开始，关心员工们的生活；每个月，他都安排公司为员工举行一次集体生日PARTY，让远离亲人的员土们在紧张的工作之余，感受到生活的温馨；在腾龙公司，还有这样的福利制度，员工生病后，可以在公司的社康中心享受免费治疗，而如果遇到重大疾病或意外事故需要住院治疗时，若员工无力支付医疗费，公司就会出钱帮忙解决困难。

    有一次一名员工出了交通事故．需要住院治疗．得知他家庭困难无力支付医疗费，张胜海立即发动全体员工为该名员工捐款．而当捐款不够支付昂贵的费用时，张胜海毅然决定向公司申请款项．帮忙补缴了欠下的费用，这件事，曾感动了当时所有的员工。

    张胜海的人性化管理还在企业的用人机制上有了更丰富的阐述．在公司．他尽量给每个员土提供最大的展示空间．他说，“如果一个员工不能适合 A 岗位，则可以选择到 B 岗位去工作，我们不会轻易地辞掉任何一名员工。”另外．他还将具有不同能力的人置于不同的工作岗位上，不论学历高低，一律按照其能力决定工资待遇。而对于优秀的人才，张胜海不但注重早期提拔，而且不分年龄性别，把实力主义作为最基本的人事制度，对此他解释道，“我们之所以这么做一是因为从心底希望员工保持稳定性．二是因为我们的工作性质特殊，必须通过稳定的人员保证产品技术的稳定性。”

    深耕镜头制造领域引领技术开发潮流

    从进入中国市场以来，一直为全球客户创造和贡献“产业之眼”的腾龙，为了开发出适合各种领域的产品，满足不同用户的需求，不断地调整自己的产品开发策略。而当前，在做好企业日常管理的同时，张胜海也在为企业的下一步发展作打算。

    为了进一步提高腾龙镜头的市场竞争力，一个新的计划已在张胜海的心中成型。从2007年开始，张胜海将在佛山工厂成立一个新的研发中心。他说，“以前，我们只是通过开发新的设备和技术降低了制造成本，但研发成本并没有降低．而新的研发中心成立后，我们将大大减少研发成太，从而为客户贡献出更低成本、更高品质的产品。”

    为促成这项计划的实施．目前．张胜海已经做好了充分的准备．每一年，他都会从优秀的研发人员中选派 4 名员工送到日本培训；另外，他每年还会选择团名员工到外国语学院学习日语，然后再派到日本深造交流，并引进先进的技术。

    不断地引进和开发新技术．让我们具备了自己所独有的优势：别人不能提供给客户的产品．我们能够提供；在同样的品质要求下．我们的制造成本会更低，这就是我们在应用技术方面所取得的成功！”张胜海还仔细地分析了目前公司与其他光学企业之间的特点，他说，“相对于那些既生产镜头．又生产摄像机机身等部件的厂家．或者专门从事镜头贸易的商社来说，我们一直都在镜头制造领域深耕．我们的产品特点是技术难度大、工艺精细、专业。”

    他还用一个很贴切的比方来形容腾龙与其他光学企业之间的特点：当你生病时，是倾向于选择一个专业的专科医生呢 7 还是愿意选择什么病都能看的医生呢？

    在公司 9 周年生日到来之际．张胜海还透露了几年来一直深藏在心中的梦想，那就是希望把腾龙（佛山）公司发展为世界上最好的光学仪器公司。而他所谓的“最好”，不仅包括市场占有率的No.1 ，更加包括品质上的No.1，他相信．只要继续秉承腾龙公司实事求是，严谨细致的做事态度，并坚持“以研发为根本．以品质为生命”的企业经营理念，这个梦想已经并不遥远，“5 年不行，就用 10 年！”张胜海不停地翻阅着一个记录着公司最新业绩的红皮小册子，如此笃定地说。